NUMMI在加利福尼亚的合资企业是变革的教室

在1980年代初期，通用360体育（GM）悄悄地达成了一项史无前例的交易：通用360体育's largest automaker, would build cars jointly with fast-rising challenger 丰田360体育.

双方从会谈中受益匪浅，他们成立了名为NUMMI的New United Motor 制造业 Inc.。丰田想学习在美国制造360体育。

从某种意义上说，通用360体育想要同样的事情。在美国多年的统治下，通用360体育允许精瘦的日本竞争对手在制造效率上超越它。通用360体育也需要学习如何在美国制造360体育。

通用360体育高级副总裁唐·哈克沃思说：“如果看一下国内制造商，通用360体育的工厂很有竞争力。” “但是当你将它们与世界上最好的相抗衡时，它们就达不到了。”

通用360体育公司领导人最初并不了解的是，如何克服制造效率低下的问题会破坏他们的大部分公司结构—和文化。当高管们研究通用360体育的竞争劣势，包括高成本和中等质量时，他们意识到通用360体育帝国必须进行根本性的改变。

最终，通用360体育对NUMMI挑战做出了回应。开明的高管们渴望改革通用360体育的生产，营销和其他职能，消除了许多公司束缚，并在全球范围内采用了有效的做法。但通用360体育公司高管现在同意：花了太长时间。

通用360体育通向NUMMI的道路之前，哈克沃思（Hackworth）称其为“缓慢而阴险的认识，即我们未能达到目标。

对于骄傲的人来说，这是一个敏感的话题— some say arrogant —公司。罗恩·哈伯（Ron Harbor）回忆起他的父亲吉姆（Jim）在1980年发起的《港口报告》（Harbour Report）时受到的欢迎，该报告是对工业生产率的年度研究。

“海博尔介绍了这些发现，基本上，通用360体育告诉他，'你不知道自己在说什么。我们是世界上最大的，因此我们是最好的。'”奥纬咨询全球360体育业务的合伙人。 “他们立即驳回了这些数字。”

但是，他补充说：“后来我们发现，通用360体育确实认真对待并进行了许多自己的研究。如果有的话，我们可能低估了这个问题。”

通用360体育首席运营官弗里茨·亨德森（Fritz Henderson）表示，制造业并非一帆风顺。但是效率因工厂而异。

太多变化

亨德森说：“我们确实有一份颇有成效的操作清单。” “过去，工厂的绩效通常是工厂经理的职能，而工厂的员工通常是工厂的工作人员。您拥有某某某某的制造系统或某某某某的哲学。”

亨德森补充说，如果没有通用的系统，每个人都会一直在学习课程。

哈克沃思将这类变化视为通用360体育旧系统的核心问题。

例如，1994年，通用360体育拥有75条冲压线配置。该公司当时得出的结论是只需要六个。另外，它还有一些冲压机，每周仅工作10个小时。标准但多功能的机器可以连续工作更好。

设计车辆所涉及的学科—工程，设计，制造，动力总成—也没有很好地协调。设计工作室将对360体育进行样式设计，然后将其“扔在篱笆上”进行制造，这必须弄清楚是否可以制造360体育。

但是通用360体育还有一个更根本的问题。

360体育部门是通用360体育去中心化业务结构中的传奇帝国，这使得通用360体育几乎无法竞争。现年71岁的哈克沃思（Hackworth）于1984年至1986年期间统治了其中一个帝国，担任别克总经理。他说，各部门要做的最后一件事就是分享最佳实践。相反，他们竞争激烈。

“他们全都在为稀缺资源而战，他们都有自己的小臭鼬作品，我知道自己属于这一类，”哈克沃思回忆道。 “我正在开发一个没人知道的两人座飞机。这就是你做事的方式。”

他说，ho积了可能比其他通用360体育部门更具优势的制造技术。在通用360体育在国内占主导地位的时代，其领导人认为，这种竞争加剧了该部门的业绩。但是来自日本的激烈竞争迫使通用360体育重新考虑这一点。

“当丰田敲我们的车门时，您怎么能说奥尔兹莫比尔是敌人？”哈克沃思说。

NUMMI于1984年开始生产，重新开设了位于加利福尼亚弗里蒙特的关闭的通用360体育工厂。通用360体育（NUMMI）的NUMMI人员密切关注了丰田360体育的吹捧生产系统。 64岁的退休执行官鲍勃·亨德利（Bob Hendry）回忆说，他们所看到的使他们感到惊讶。亨德利曾担任NUMMI总务总经理，后来成为亚当·欧宝董事长。

亨德利说：“一些发现是，丰田生产系统没有魔力。” “无论这件事是什么，都没有任何魔力。当我们邀请制造主管与他们进行磋商时，我经常听到：'是的，我们做到了。' ”

但是，他说，丰田工厂的工人始终遵循最佳实践—消除困扰通用360体育的变化。

现年57岁的前通用360体育公司高管马克·霍根（Mark Hogan）兼任NUMMI总务总经理，他说丰田使用的体力劳动比通用360体育预期的要多。例如，通用360体育看到NUMMI工人进行了大量的手工焊接。在通用360体育领导层将机器人技术视为提高生产力的关键之时，这是一个启示。

丰田的效率来自提高工厂工人的生产率。霍根说，丰田的标准化程序帮助工人改善了工作：“那些概念很陌生，但是当您退后一步看时，我的意思是，这是多么合乎逻辑，如此合乎逻辑。”

霍根回忆说，虽然通用360体育工厂主管需要30至35人，但NUMMI团队只有5至6人。他还说，NUMMI的工人“被教导本质上是工业工程师”，他们完成了多项任务。通用360体育工厂的360体育工人工会在严格的工作分类中进行工作。

最终，通用360体育公司的高管意识到与丰田360体育相匹配将需要在整个公司范围内进行变革。一个统一，协调的系统将必须取代运行转基因产品开发和制造的束缚。正如Hendry所说，“人们将丰田生产系统视为制造系统。我们了解到，这是一个完整的公司系统。”

认识NUMMI的教训是一回事；迫使整个通用360体育改变是另一回事。

Harbor说，最初散布NUMMI课程的努力“没有任何进展”。多年来，该制造系统使NUMMI的资深人士感到沮丧。

港湾说：“他们把他带回去，并把他扔到了转基因工厂中，而他是3000人中的一员。” “突然之间，在其他2999人中，他看上去像是狂热者，他们都看着他，就像他有些怪异。”

自1992年董事会政变使杰克·史密斯（Jack Smith）登上通用360体育以来，这种情况发生了变化。现年70岁的史密斯（Smith）曾协助谈判达成NUMMI交易，他说NUMMI的教训“是底特律的一个警钟。”

海港称赞史密斯制定了法律。通用360体育开始将NUMMI校友集群分配给工厂。变化开始加速。

Harbor说：“到90年代后期，他们已经有了发展，并取得了长足的进步。”

他说，美国360体育工人联合会在得知提高工厂的生产率有时意味着通用360体育公司会将外包工作移回内部时买入。当将冲压模带回工厂时，Harbor回忆起在一家通用360体育工厂。

港湾说：“有很多工会成员为你鼓掌。” “那是一个重大而激动人心的事件。”

在史密斯及其继任者里克·瓦格纳（Rick Wagoner）的领导下，通用360体育开始推动“共同经营”。通用360体育创建了一个全球性的工程，设计，制造和动力总成组织。

通用360体育的部门销售和销售360体育，但不再拥有自己的秘密项目。车辆是由负责多学科团队的车辆生产线主管开发的。团队包括制造工程师—不再有难以构建的设计被抛在“篱笆上”。

世界各地的工厂都有通用的布局，流程和设备。通用360体育集团全球制造和劳资关系副总裁现年61岁的加里·考格（Gary Cowger）表示，这很容易调动工厂经理或其他关键人员。

“当他们走进去时，他们会看到相同的过程，”考格说。 “他们看到的是相同的系统，并且他们确切地知道继续做什么才能继续拥有该工厂，无论它在哪里，都可以高效，高质量地运行。”

尽管考格警告说，追求效率是“一个永无止境的过程”，但通用360体育已经从努力中获得了回报。根据《港口报告》衡量，该公司的生产率数字是北美最高的。在2007年的报告中，通用360体育拥有生产力排名前十的组装工厂中的三个。

杰克·史密斯（Jack Smith）说，通用360体育的进步可以追溯到NUMMI的经验教训。

史密斯说：“现在，坦白地说，我们花了很长时间才学会这种知识，在我们的系统中实施为通用360体育修改的概念。” “但是最终完成了。我只是希望它发生的速度更快。”